我和老板起冲突了，该如何应对?

D7 Displays公司是自助终端机行业的龙头老大，正在进军酒店和汽车租赁市场。汤姆是一年前刚刚加入该公司的年轻员工。工作才几周，他就和一家大型航空公司签了一个大单子，并推动该航空公司为它在各个机场的自助值机柜购买了升级软件。

汤姆参加在市中心举办的一个培训课程时，和部门副总夏伦·麦克唐纳一见如故。夏伦洞察到汤姆的潜力，特意花了番功夫来了解他。而汤姆也很快意识到，夏伦可以带他走上晋升的快车道。于是，当公司的东北美地区空出一个高级营销专员的职位时，他马上就行动起来。最后，夏伦把这个职位给了汤姆。

夏伦在敦促汤姆提高管理能力、发展战略眼光之外，还给了他一个警告：“你和弗兰克的关系会很微妙。弗兰克为明年制定了非常激进的业绩增长目标——可能有点超出市场现实。你得把这事儿处理好。而且，这个岗位的人选，他原本是希望由他自己确定的——要是那样的话，他可不会选你。”

这些话竟是一语成谶。之后，汤姆和弗兰克在工作中多次发生了矛盾。在一次战略计划会上，弗兰克为负责市场机会较多的东部区域的汤姆及其团队制定了很高的增长目标——在航空公司、酒店和汽车租赁市场共需实现15%的增长。

汤姆却当场打断他的话，认为自己不可能实现两位数增长。汤姆告诉大家：“上周我刚拜会过纽约、波士顿和奥兰多的客户。自助值机柜市场已经成熟、饱和。航空公司的日子也不好过，如今都在争相提供网上值机服务，为什么还要继续采购我们已经过时的设备？何况安装和维护成本还那么高。网上值机可以达到同样的效果，成本却低多了。” 他相信，公司的终端机要想和网上服务竞争，唯一的法宝就是开发出能够为客户创造利润的服务功能，或者提供互联网所不能提供的其他好处。问题再明显不过了。

弗兰克并不同意，他认为：“为了设立终端机并建设相应的基础设施，我们的航空公司客户耗资巨大，它们不可能就这么轻易地中断这方面的投入。如果你能把注意力转移到市场战略的制定上，完全可以让你负责区域内的每家酒店和汽车租赁公司都装上我们的终端机。”

事后，弗兰克找汤姆谈话，告诉他：“我刚刚给夏伦发了封电子邮件，也抄送你了。你今天在会上的表现实在太出格了。你要是胆敢再公开挑战我，我就不仅仅是发一封电子邮件了。但是，你的问题远不止是态度不好。这份工作需要的不光是你的销售智慧。你不能只是像一个单*匹马的客户代表那样思考，事实上，你现在应该专注于区域战略发展，专注于团队合作，加强上下沟通。这不仅仅是你的态度问题，也是你的眼光和思路问题。”

几天后，汤姆收到了夏伦的电邮：“弗兰克向我解释了他对你表现的看法，我想我们几个都想挽回现在这个令人惋惜的局面。弗兰克对你未来30天内的进步提出了明确的期望，到时我们会再次评估你是否还能胜任这个岗位。”

汤姆非常沮丧，如果继续留在公司，他能想到的结局无外乎两种：1.按弗兰克的要求去做，改变自己的风格来适应弗兰克，执行他的战略，哪怕自己认为这个战略有问题；2.向夏伦彻底揭发弗兰克那些不靠谱的计划和战略，毕竟夏伦是他最早的支持者。

汤姆应该如何应对弗兰克的要求呢？请看专家的点评。

专家一

杰弗里 o 普费弗(Jeffrey Pfeffer)：斯坦福商学院组织行为学教席教授。

“汤姆应该努力修复他的所作所为对上下级关系和其职业前景所造成的破坏。”

汤姆o格林早就应该预料到他现在面临的一系列问题，但他却未能有所行动。“揭发”老板只能使两人之间的关系进一步恶化。事实上，汤姆应该努力修复他的所作所为对上下级关系和其职业前景所造成的破坏。

汤姆的第一个失误在于，他忘了他的直接上司其实并不想挑选他担任高级营销专员。从一开始他就应该意识到，老板对他并不看好，这是个很严重的事情，因此他的头等大事应该是迅速赢得弗兰克的信任。但是汤姆所做的恰恰相反：他没能按时提交一份重要的报告，也没有将自己的工作安排全面地向弗兰克汇报。最不应该的是，他还当众挑战了老板的权威。汤姆可能认为在如今的公司里，等级制度已经不那么森严了，但事实是，老板们仍然希望属下顺从自己，以体现自己的权威。

汤姆的第二个失误是，他以为仅仅将自己有关互联网竞争威胁的那些初步想法阐述出来，就能迅速改变老板和公司其他人的想法。实际上，汤姆根本没有花时间和大家建立良好的人际关系，而缺少这层信任的话，又怎么能说服别人接受你的观点呢？比如说，提拔到新岗位后，汤姆并没有向夏伦说明他在新岗位上学到了什么，完成了什么任务。夏伦对他做了哪些贡献无从得知，因此也没有什么理由继续支持汤姆。她所知的唯一有关汤姆的消息就是弗兰克的负面反馈。

幸运的是，亡羊补牢，为时不晚。不过汤姆时间不多，必须马上行动起来。他首先应该为当众挑战弗兰克向他道歉，接着，他也应该完完全全地按照弗兰克的要求去开展工作，并将进度一五一十地向弗兰克汇报。另外，汤姆也应该学着说几句恭维话。研究表明，恭维话是永远不会说过头的。他应该承认弗兰克工作多年，经验丰富，并且虚心向弗兰克求教，网络服务到底给公司带来了哪些竞争和挑战。向弗兰克请教不仅能得到他的帮助，也随带恭维了他。

最后，汤姆在处理和夏伦的关系上要格外慎重。他应该亲自去见她，而不是简单地回复电邮(事先也可以写封电邮)。见到夏伦时，汤姆要为他与弗兰克之间的矛盾向她道歉，也要为没有充分向夏伦汇报工作而道歉。他要说明，他认为公司现在面临着怎样的竞争，自己为发展新客户又做了哪些努力。他应该请求夏伦为他提供指导，特别是帮助他有效地与弗兰克共事。通过这些努力，汤姆也许能够重获夏伦的支持。

公司是由个体组成的社会体系，每个人的自尊都是不能忽视的。如果汤姆不想被扫地出门的话，他应该多花点时间和上级建立起良好的合作关系。

专家二

王桂生——任仕达(中国)董事总经理

“公司的组织架构中，应该要有选拔提升优秀人才的‘快车道’。但同时，进入‘快车道’的人也应该明白，公司的‘交通规则’也是必须遵守的。”

鲁莽的、带有牛仔作风的汤姆确实遇到麻烦了。这种麻烦不只是源于他与费兰克的关系处理不当。事实上，他必须调整自己解决问题的思路和方法，以求尽快进入高级营销专家的角色。

汤姆所面临困境是一线销售明星转入市场部或者客户服务部时经常遇见的问题，可他的麻烦并不仅仅是由于他自身的固执和特立独行造成的，弗兰克、夏伦，甚至整个公司的体制，都或多或少地该为汤姆和费兰克之间糟糕的关系负责。

不过我并不是要指责夏伦和公司破格提拔了汤姆，事实上我认为，公司的组织架构中，应该要有选拔提升优秀人才的“快车道”。除了对公司业务有实质的促进之外，这也是一种绩效激励和人才保留的方式。但同时，进入“快车道”的人也应该明白，公司的“交通规则”也是必须遵守的。被破格提升的人和他未来的直线经理都要有一定的心理准备来面对未来在工作中的磨合。

从企业人力资本管理的角度上讲，D7 Displays至少做了一件正确的事情，那就是允许破格提升机制存在，夏伦发现了作为销售人员的汤姆的敏锐性、主动性和进取心，并在其晋升问题上做出了正确的决定。

实际上，在许多大中型企业中，中上层经理等级过多、壁垒森严、缺乏破格提拔的机制，致使人员晋升十分困难。有的企业甚至规定员工必须在一个岗位上做满若干年才可以获得提升的机会。这种制度谈不上错误，但它确实将一些业绩优异、潜力巨大但任职时间较短的员工排除在外，这无疑对士气是一种打击。

在欧美发达而成熟的市场环境中，设立严格的等级制的晋升渠道有其道理，它能使经理们更好地、更持续地了解业务，逐渐培养新的思维模式，熟悉工作环境，并加强团队协同。但是如果将其照搬到快速成长的发展中市场，就会面临很大的挑战。

中国人才市场面临着“短缺经济”。考虑到中国工业化和进入市场经济的时间较短，而建立一个适应商业社会运作的人才体系机制则需要很长时间，因此，人才短缺是一个长期困扰企业的问题。

任仕达公司在中国市场的业务情况表明，在华外企中年薪30万以上中高级经理的年流动率达到了15%-25%。其中，超过三分之一的流动是由于缺乏晋升空间或“快行道”导致的，这无疑是企业人力资本的一大损失。

当然，公司仅仅拥有快速提升机制是不够的，除了建立这一机制所要求的客观、公正和公平之外，还应该有“导师”制度来帮助新人的成长，让他们学会在一个与以前有很大不同的环境中工作。

很明显，D7 Displays没有“导师”制度，夏伦曾经善意地提醒过汤姆注意改进自己的一些不足之处，但看来汤姆没有也不可能很快领会到夏伦的意思。在没有“导师” 的情境下，汤姆不懂得及时改变自己，以适应新的职位，还是将以前做销售时的我行我素和单打独斗式风格保持了下来，从而造成了与弗兰克的冲突。

虽然汤姆是夏伦直接提拔的，但他对自己的直线经理弗兰克必须要有足够的尊重，至少要让弗兰克感觉到自己被尊重。如果汤姆对公司营销方案有不同看法，完全可以在工作中及时、充分地与弗兰克沟通，并根据自己的数据和结论提出可行的方案，而不是在会上贸然与弗兰克发生冲突。

同时，汤姆还必须明白，夏伦是他的恩人和校友，但不是他的直接领导。因此，他在平时的工作沟通中应该与夏伦保持一定的距离，不能凡事让弗兰克感觉汤姆是受夏伦直接指挥的。事实上，如果汤姆与弗兰克直接冲突，夏伦也许根本不会帮汤姆。

最后一点是关于弗兰克的。即便汤姆不是其本人希望的人选，但毕竟很优秀，业绩突出。作为直线经理，弗兰克应该帮助汤姆成长，帮助他植入战略眼光，让他学会如何更好地在营销而不是销售的岗位上工作。如果没有导师，直线经理本人就应该负起导师的责任。他必须客观地看待汤姆，而不是持一贯的批评态度。

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