先做人，后做事

人心安定之后，关键就是干部的培训。在四通，我一贯强调要“先做人，后做事”。在云南厂，我继续传播相关的理念。我做过软件工程师。一个好的软件，要具备四性：可读性、可靠性、可维护性和可扩充性。人的大脑，就是一台电脑；人的思想，就相当于电脑的软件。评测一个人，也可以用这“四性”作为标准。
可读性：为人要透明、真诚，坦诚相见，别人就容易读懂你。你也要善解人意，这样彼此之间就容易合作。干大事业，是团队合作，是一项大型软件工程，可读性尤为重要。
可靠性：为人要实在，要言而有信，“受人之托，忠人之事”。如果软件不可靠，运行结果就会荒腔走板，扰乱系统。做人也是一样，对于不可靠的人，我们不能、也不敢委以重任。
可维护性：要有纠错功能，善于调整自己。一个不好的软件，会有许多错误，软件的行话叫bug。人也一样，总会有一些缺陷，“人非圣贤，孰能无过”？软件工程中，纠错的工作叫debug调试。做人，也要善于自我调试，有可维护性。
可扩充性：要善于学习，不断更新自己的版本。到四通来的人，都觉得自己有两下子。人的能力，有长板，也有短板。你能做多大的事，不取决你的那块长板，而是受限你的那块短板。所以，我们不是消极的“扬长避短”，而是主张“扬长补短”。“补”，就是可扩充性。
关于“做人”，我主张人要有“灵性、悟性和韧性”；关于“能力”，我认为干部要有清醒的“判断能力”，果断的“决策能力”，一碗水端平的“协调能力”，更要有说干就干的“行动能力”。一个人要有“使命感”，更要有“分寸感”。办一个大企业，是一台大戏，每个人要有“角色意识”，更要有“舞台意识”。
关于“做事”，各级干部如何行使自己的责、权、利，如何处理上下左右之间的相互关系，我在云南厂的职工大会上提出了十二条。我首先申明：这十二条，不是经典著作，不是座右铭，也不是神圣不可更改的东西，仅仅是我们平时在管理工作中遇到过一些问题，为了解决这些问题，总结了一些想法和做法，很不完整，也很不完善，在这里和你们交流一下，帮助大家开阔一点思路。
一、每一个干部，对自己的责、权、利要清楚。一会儿，我要请厂长、副厂长、总工程师，你们五位，要给大家讲一讲对自己的责、权、利的理解。只有搞清楚了自己的责任田在哪里，才能在自己的田里埋头苦干，不去耕别人的地。孟夫子早就说过：“人病舍其田而芸人之田”，看来，这是我们中国人由来已久的老毛病了。我们提倡每个人首先是种好自己的地，做好自己的事情。一定要尊重别人的自主权，就是说不要去耕别人的地。你可以关心别人的工作，可以提建设性的意见、批评意见，但请不要干预。有意见当面沟通，不要传话，更不要轻信。信息在传递的过程中都会被有意或无意的加工和改造，放大或缩小，并不是故意歪曲。因为每个人都是按照自己的理解来传递这些信息，所以一定要直接对话。我引用了一句经典的话：“撒布流言是人类本性的一部分，这种本性往往被用来撒布有目的的流言。”明白了这一点，就不会上当，因为荀子说过：“流言止于智者”。
二、要充分委托权力，我们主张“用人不疑，疑人不用”。云南厂实行逐级的聘任制，聘任就是委托权力，委托权力就意味着信任，委托权力就意味着允许犯错误。只有你聘任的人工作出色，你的工作才会出色。所以对一个干部来讲，关键是用对人。在四通的一次对话会上，有一位职工问我：“你总经理会也会犯错误吗？你会犯什么样的错误？”我回答：我当然会犯错误，但我只会犯一种错误，就是用错了人。
三、每个干部要敢于并且善于行使自己的权力。一旦权在手，便把令来行。要当仁不让地负起责任来，不要害怕别人对你的干预。在你的权限范围内，你有充分的决策权。但是有一条，慎重地使用你的权力，你要对行使权力的后果承担责任。有人反映：在招聘时，某人只任用自己的亲朋好友，不用我们这样的能人，怎么办？我说，他有权利任用他认为合适的任何人，但是他要为此承担后果，聘期是一年，一年以后我们看效果。
四、每个干部要清楚谁是你的“头”。你需要、也只需要对自己的直接上级负责任。不要管别人对你的评价如何，其他人的闲言碎语，飞短流长，统统可以不听，否则会无所适从。只要你的上级对你满意，你就大胆地往前走。要知道众口难调，你不可能让所有的人都对你满意。如果要让大家都满意，只有一个办法，就是什么事情也不干。为什么原来的大锅饭体制里，有许多很优秀的干部，也有很好的想法，但什么事情都做不成？因为他要考虑的方面太多，总想让上下左右大家都满意，结果什么事情都干不成，效率越来越低，最后一事无成。
五、心中要有大局。不能只关心你那一小块的得失，要关心大盘的布局，更不能犯规。你得到的授权是充分的，但不是绝对的。一个工厂有工厂的大局，也有大家都要遵守的制度、规则，你在行使权力的时候，必须顾全大局，不能违背这些制度和规则。
六、上级不能告下级的状。在四通，曾经有干部来向我抱怨，他部门的人员如何不听话、如何让他大失所望。我告诉他，这是你自己的事情，从此，我们明确规定，上级不许告下级的状，上级不能对下级发脾气。因为下级的过失就是你的过失，你应该管理好，下级有问题，你应该帮助解决。领导的职能就是为下级的工作创造条件，为他们铺路、搭台。有功，是你的部下的；有过，是你自己的责任，起码，你没有用对人。
七、提倡“君子群而不党”，要搞“五湖四海”，不要搞小圈子。可以有友谊、友情、也要讲人情味，但不是搞帮派。在日本，在一个企业的发展过程中，很自然会形成四个系统：一个是条条系统，垂直领导下来所形成的系统；再者是块块系统，某些部门长期在一起工作，这些人自然会比较亲密；第三是年功系统，同一批进厂的，互相之间会有更多的沟通和了解；第四个就是亲友系统，亲戚关系、老同学、原来单位的老同事……。一个企业有这四种系统，是客观存在。关键问题是我们要公平待人、公正处事，把各系统之间的关系处理好。
八、部门之间有问题，要先协调，后告状，不要窝里斗。在四通，部门和部门之间，难免有问题和纠纷，常有人到我这里来告状，不是告部下的状，而是告其他部门状。我会首先问，你们自己协调过没有？如果没有，那你们自己先协调去，协调不了，再来找我。大概有90%的概率，他们不会再来找我。
九、作为领导、作为干部，要学会说不。就是说要态度明确。这个“不”包括两种：一是什么是不行的，要有明确的态度。我曾经说过，最重要的决策不是做什么，而是不做什么；二是有些事情不该是你管的，人家让你去管，你要说不。不要插手其他部门的事情，也不要插手本该由你的下级处理的事情。
十、要记住四句话，原话是卢作孚说的，我这里略作变通：要“容人之过；记人之功；用人之长；待人以诚”。第一条是对你的下属，要允许他们犯错误；第二条，要记人之功。大将无功，功劳都是你部下的；第三条，用人所长；第四条，关键的一条，要待人以诚。从根本上讲，只有待人以诚了，才会有容人之过的大度，记人之功的气量，用人之长的贤明。
十一、参加决策讨论的时候，你可以充分发表你的意见，四通的决策原则是听多数人的意见，跟少数人商量，一个人说了算。如果最后的决策不符合你本人意愿，不可以当面同意，背后反对，这叫阳奉阴违。更不可以到处散布决策过程中的不同意见，这叫妖言惑众、扰乱军心。
十二、将可以找兵，兵也可以找将。在招聘的过程中，人才的流动一定是双向的，任何一方觉得不合适，都可以调整。但有一条：“受人之托”，就要“忠人之事”。你接受了聘任，就要忠于职守，负起相应的责任。
最后，我给云南厂的这五位大将送了一本书：《IBM成功之路》。

转帖者注：当时，四通是这样做的。但是老万离开四通之后，就不是这样了。按照老万的管理原则，我部下的奖金该发多少，应该由我来制定。但是后来，我发现我制定了奖金发放数额之后，财务部不执行，我责问财务部，回答说是段总把你的奖金分配方案给改了。从此之后，我的部下知道听从我的指令不如听从段的指令，在这种情况下，我的权力自然而然很快就被架空了。换句话说，万是放权，段是权力集中在他一人手中。

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