优秀领导者的六种领导方式

“领导力”是一个宏大、模糊而虚无的话题，我们可以为优秀的领导者写出连篇累牍的传记。但讲点实在的，你自己怎样才能成为一名优秀的领导者呢？
首先最好是关注领导方式。推广了“情商”概念的戈尔曼（DanielGoleman），曾把领导者用以激励他人的方式归为后面说到的六类。
我们的观点是，这些方式并非相互排斥。你不需要采用一种而忽略其他。相反，最优秀的领导者不会总是选择某一种方式，而是哪种方式能满足当下的需要，就采用哪种方式。你要把这些方式当成自己整个管理艺术的一部分。
愿景式（Visionary）。当一个组织需要有新的方向时，这种方式最为合适。它的目的是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。戈尔曼写道，愿景式领导者为团队指明前进目标，而不是到达目标的方式，这让人们能够充分地创新、历炼、承担可能的风险。
辅导式（Coaching）。这种一对一的方式侧重的是人员的培养，教他们学会怎样提升绩效，并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。在显示出主动性、希望在专业上进一步提升的员工身上，辅导发挥的作用最大。但如果被视为一种婆婆妈妈的管理方式，可能会适得其反，并损伤员工的自信心。
亲和式（Affiliative）。这种方式强调团队协作的重要性，并在人与人之间建立一种纽带，形成一个和谐的团体。当你需要在组织中增进和谐、提高士气并修复沟通或受损的信任关系时，这种方式尤其有用。但它也有缺点。过分倚重对团队的表扬，可能会放任低劣的绩效得不到改正，并让员工相信他们是可以碌碌无为的。
民主式（Democratic）。这种方式充分发挥团队的知识和技能，共同形成目标，并树立一种实现目标的共同意志。当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时，这种方式最为有效。但在危机时刻，紧急事件需要有迅速决策，这种建立共识的方式可能带来灾难性的后果。
标杆式（Pacesetting）。根据这种方式，领导者制定出很高的绩效标准，对更好、更快有着一种执着的追求，并要求人人都像自己一样。但戈尔曼警告说，这种方式应当少用，因为它可能打击士气、让人产生挫败感。他写道，我们的数据显示，标杆式领导行为多半会损害氛围。
命令式（Commanding）。这是“军事化”领导方式的典型，或许是用得最多、但奏效机会最少的方式。由于很少涉及表扬，并不断地采取批评方法，它有可能打压士气和工作满意度。但在危机情形下需要紧急扭转局势时，这可能是一种有效的办法。
要注意到，区分上述不同领导方式的，不是领导者个人的性格特点，而是受领导者的禀性和需求。正如伯恩斯（JamesMacGregorBurns）在1978年的开创性著作《领导论》（Leadership）中所言：当拥有特定动机或意图的人们调动制度、政治、心理或其他方面的资源，并与其他人产生竞争或冲突时，便有领导人类的行为进行，目的是激发、调动并满足追随者的动机。
他写道，领导力与“赤裸裸地行使权力”不同，领导行为与追随者的需求和目标密不可分。
换句话说，好的领导者必须懂得，哪些东西能够激励他/她希望带领的那些人。
如何提升团队情商？来源：经理人网2009-12-3111:06:07带领好一个团队就像是驾驶一艘船，要船上的人不仅要齐心协力，方向一致，才能很快到达目的地。如果意见不统一，各自为阵，永远无法到达目的地。这正好验证了：天时地利不如人和的道理。处在不同国度的人思维方式不一样，文化习俗和受到的教育也不一样。如何让来自不同国家的人，在这个大团队里，一起朝着共同的方向努力。这更是对一个管理者沟通和管理能力的大考验。
来自派赛菲特公司亚太区副总裁钟安娜，就是勇敢接受这种考验的管理者之一。有15年的国外工作经验，在IBM、微软和美国在线都做过管理的她。2006年加入到派赛菲特公司，派赛菲特公司在国际床品界已经有125年历史，总部位于美国华盛顿州西雅图。2007年派赛菲特品牌开始正式进入中国市场。
当时很多人不理解，在广告和IT行业有着丰富的工作经验的她，为何选择做家纺行业。钟安娜说：她愿意挑战新的行业，而且对于一个高层管理者来说，虽然行业不一样，但在管理、策划及营销方面是相同的。
让工作效率最大化
要高效地完成一个任务，需要全员的协调。在管理中，钟安娜很快发现了，国内团队与美国团队思维方式和处事方法不一样，她举例说：“如果把目标比作是B点，起始点在A点。从A到B点其实很短，但中国的团队更多会走曲线路径，花的时间很长。而美国团队，会倾向于走最短的直线路径，到达B点时间很短。”
怎样能让中国团队与美国团队能互相配合好工作，把效率最大化？钟安娜在上面花了不少心思。她说：“目标导向化对中国团队非常重要，我在不断地引导他们，给他们期望值和大的目标，然后让他自己下水，学会如何去游泳。”
她根据中国团队的特点，首先特意制定了一套方案。她要求每个员工都要有个工作计划，工作计划分为四部份：首先是确定具体化的目标；接下来是策划如何去实现目标；再次是执行，要求团队的相互协调和配合；最后是评估，对所做的事情，进行综合分析和评估。通过这样的阶段，可使目标更明朗，到达目的时间更短。通过评估，还可以不断检测目标和修正目标。
同时，她还经常鼓励中国团队要有自己的想法，要有创作力和策划能力。“在认可公司企业文化和目标一致的前提下，员工可以用不同的方法和策略去实现目标，但一定要高效，别让A点到B点的时间耗费太长。”钟安娜说。
为了能使中国团队能更适应美国公司的管理，钟安娜会利用很多互访机会，把本土人员送到美国培训，这样锻炼了员工的语言能力和与国外团队合作的能力。同时她还经常派遣国内的人员，去接待来国内市场考察或合作的美国的团队。“通过不断的互访，加强了双方的了解，而且能换位思考”。钟安娜说。
把“情商”发挥到极致
另外，钟安娜还善于用“情商”去管理团队。早在1995年，美国著名心理学家丹尼尔？戈尔曼在《情感智商》一书提出情商（EQ）这个概念，情商是指一个人自我情绪管理以及管理他人情绪的能力指数。换言之，情商是对情绪的察觉与善用，包括察觉自己的情绪和别人的情绪。
做为高层管理者，除了要学会管理好自己情绪外，对团队情商进行有效的管理和控制也很重要。因为如果员工情绪低落或有抱怨的时候，管理者丝毫未察觉，很可能会让这种情绪蔓延到整个团队，从而使整个团队工作效率低。
“心思细腻，更能体贴人是女经理人的一个优势，可以利用好这个优势，用‘情商’管理好团队。而且职业生涯越往上走，越需要在企业运作中融入情商管理。”钟安娜说。了解钟安娜的人都知道，她经常会和员工进行一对一的对话，哪怕不是她的直接下属，钟安娜都非常了解他们的个性和每个人的沟通方式。
个性和沟通方式很大程度上决定了信息传递的准确性和沟通的有效性。譬如一个个性脾气相对急躁的员工和一个做事沉稳的员工，他们因某个事件需要总经理“紧急”处理的时候，钟安娜就会区别对待。情绪个性会使不同员工对“紧急”事件有着不同的定义，脾气急躁的可能有时候会夸大事情的急切程度，所以要挤掉表达中的“水份”。这就需要领导者有着非常细致入微的观察，对员工的诉求有着清晰地判断和解读。

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