管理沟通该从何处入手

管理沟通的目的就是实现公司的经营目标，沟通的主体毫无疑问应该是负有完成公司目标责任的公司员工。作为管理者，不能坐等着员工来与自己沟通，而是要自己主动起身，离开自己的办公室，到员工中去主动找员工交流，实行真正的门户开放。也就是要把管理者办公室的墙打掉，创造一个更加开放的空间。只有在员工的工作场地，就他们的工作问题表现出管理者真诚的关心，才可以消除员工的恐惧和不安，也可以使管理者听到更加真实的声音，这将比口头倡导式的管理更加有效。

所以，沟通管理，首先要从管理者入手，主动去沟通。一旦管理者表现出对员工的真情实意时，他们也会用同样的行动来回报管理者。员工会感觉到他们的领导无时不在，在与他共同面对工作中的困难，领导会帮助他，他不是孤立的，从而产生一种踏实感。并且会油然而生对公司、对团队的热爱，对工作的热情，主动提升自己的能力，努力去完成既定的工作目标。

到现场、到一线去与员工沟通，是管理者收集信息、督促工作、提供支持、发现问题、建立友谊与信任最好的机会，也有助于减少管理者与员工的对立情绪。更主要的是，一线的员工比管理者更清楚地知道问题所在，解决的方案因而也更有针对性。管理者到现场去，可以及时发现员工工作的进展;观察员工在培训中学到的技能用于实际工作的状况;发现员工创造的好的工作方式或方法并及时加以推广;对于发现的问题，则给出建议，提供帮助。

一、沟通过程中的三个行为

要形成一个沟通，必然包含三个行为，即说的行为、听的行为、问(反馈)的行为。一个完整的沟通过程就是由这三种行为组成的。换句话说，考核一个人是否具备沟通技巧的时候，要看这三种行为是否都出现。

1.说。在沟通的过程中，“说”是必不可少的。如何在沟通的过程中会说，需要我们认真思考两个基本问题：说什么、怎么说。

“说什么”的基本要求是明确、具体，它比空泛、含糊的效果好。管理者每一次与员工的交流，都是在给员工传递信息。说得到不到位，信息传达的准确度如何，其效果是明显不同的。我们一起来分析表4-2中列举的沟通表述各会产生什么样的效果。

空泛、含糊明确、具体

1你今天看上去很特别你今天的西装与领带的搭配很得体，显得很沉稳

2小王，你到公司有一个月了吧，有什么感觉小王，你到公司销售部已一个月了，对公司的几款主打产品熟悉了吗?我们一起来交流交流

3王强，你这是什么工作态度呀王强，你连续迟到三次，能给我说说到底发生什么事了吗?看看我是否能帮你做点什么

4刘丽，你要将工作进展情况及时与我沟通刘丽，你每天的工作日志给我发一份，上面要写清楚你明天的工作内容，工作进展到什么程度，还存在哪些问题

5小李，你的工作真棒小李，谢谢你。我们采用了你的物流运转方案，经过两周的试运行，每一批次的货物配送节约了半天时间，效率提高了20%，费用也大大降低了

6尽管你为我们的年终客户答谢会做了很多工作，很辛苦，但是，我觉得你还应该有更多的目标客户来参加才对

你为我们这次年终客户答谢会做了很多工作，好几个周末都没有休息，表现很好。这个周末好好休息一下，养足精神，周一我们一起好好对这次客户答谢会做个总结

对比以上六组不同的沟通表述，我们会发现，沟通时说的话一定要非常明确，让对方有唯一的准确理解。比如，第一组“你今天看上去很特别”的话，就让员工不知道到底是说他好呢，还是说他不好，也不知道他到底哪儿特别了，管理者说这句话到底是什么意思;而“你今天的西装与领带的搭配很得体，显得很沉稳”的话，不仅明确指出了管理者所说的员工很特别的意思，还清楚地传递给员工一个信息：今天你的衣着搭配我很满意，显得沉稳。如果员工今天要去拜会客户，无形之中就给他增添了些许底气与自信。

再比如第六组，经理对员工说：“尽管你为我们的年终客户答谢会做了很多工作，很辛苦，”前半句好像是在表扬，但是接下来的话是：“但是，我觉得你还应该有更多的目标客户来参加才对。”又好像是在批评，对员工这次的业绩似乎不是很满意。这就使人搞不明白了，管理者所要表达的意思到底是什么?而“你为我们这次年终客户答谢会做了很多工作，好几个周末都没有休息，表现很好。这个周末好好休息一下，养足精神，周一我们一起好好对这次客户答谢会做个总结”的意思就很清楚，明确感觉是表扬员工工作的努力与投入，并传递出一个信息：周一一起做这次客户答谢会的总结，总结并不是具体针对谁，而是就事论事，通过总结，积累经验，改正不足，使以后做得更好。

所以，沟通一定要很明确，是什么就是什么，哪儿好就是哪儿好，说好的时候，不要同时说不好，信息传递一定要准确无误，不能产生歧义。

我们了解了“说什么”，还要知道“怎么说”，这比“说什么”更重要。在沟通中，我们经常能感觉到，同样的意思用不同的表达方式表达出来，所产生的效果是完全不同的。这说明，在清楚界定了你要传递的信息后，更要关注表达的方式。管理沟通的目的是促使企业经营目标的达成，所以，管理者与员工的沟通就是要能够实现激励员工工作的激情、及时帮助员工解决工作中碰到的问题、促进其个人成长的效果。我们用表4-3来比较不同的表达方式。

方式一方式二

1小刘，怎么回事，连着三天都迟到小刘，怎么这三天你都来晚了，是不是出了什么事，说出来，看我们大家能不能为你做点什么

2你们研发部必须在3个月内完成新产品的开发按照我们的计划，在6个月内要实现新产品上市，你们研发部看看需要多久能完成新产品的开发，有什么困难，还需要公司给你们提供哪些条件

分析这两种不同的表达方式，显然，第二种表达方式体现了管理者以人为本的理念，在“怎么说”上属于一种亲情式的柔性管理，更容易被人接受。

2.听。曾几何时，倾听在沟通中是被人遗忘的角落，但实际上听的重要性是不言而喻的，尤其是要懂得“如何听”和“听什么”。

◎ 案例

小孩跳伞

在一档电视专题节目里，一位著名的主持人与一个小朋友对话。主持人问这个小朋友：“你长大后准备做什么?”小朋友很得意地说：“我要当飞行员。”主持人又问：“假如有一天你驾驶的飞机正在太平洋上空，但飞机没油了怎么办?”小孩子很有把握地说：“我让旅客系好安全带!然后我就系好降落伞先跳下去!……”

听到小孩这么说，主持人哈哈大笑不止，笑得小孩莫名其妙，很不服气地哭着说：“你笑什么?我赶紧去找油啊!我无论如何要带油回来的!”

小孩子的淳朴天真十分感人，可是主持人却误会了，一听到小孩要先跳下去，就以成年人的思维，以为小孩自己先去逃命了，冤枉了孩子。

回想一下在我们的管理过程中又有多少类似这样的情况发生过。管理者往往在话仅仅听到一半的情况下，就过早地下结论，这样的结论对问题的解决毫无价值!一旦结论与事实不符，甚至误解、曲解事实，其后患无穷。所以我们在沟通中，一定要等到对问题有了全面的了解后再下结论。

当然，要求管理者把话听完再下结论，并不意味着管理者对所有的话都要洗耳恭听。倾听的目的是把握事实的真相，是为实现工作目标服务的。在这一大前提下，对说话者同样有要求，要求他用陈述性的语言来描述事情发生的过程;只谈问题解决的方式与方法，用不着谈人的态度;只谈人的行为，而不必谈论人的个性;只谈自己的角色与工作，没必要去评论别人;只反映自己的问题或疑问，不用猜测别人是怎么认为的。

3.问。问是为了准确确认对方的需求是什么，如果不明白这一点就无法做出有针对性的管理。通过提问了解对方的需求，有效的提问不仅可以控制沟通的方向和进程，而且可以缩短管理者与员工的距离，使管理者对员工有更深刻的了解。

提问的方式包括封闭式(挑战)问题与开放式(征询或激发)问题两种类型，见表4-4所示。

封闭式(挑战)开放式(征询或激发)

1这个问题你能负责吗你能跟我谈谈这个问题吗

2这种方法能解决问题吗我们想什么办法才能保证把这个问题解决呢

3你明白你应该做什么吗这项工作还有哪些方面不清楚

4你能如期完成工作吗怎样做才能如期完工

5会议结束了吗会议是怎样结束的?形成了什么决议

优势可以节省时间，能够控制谈话的气氛，强调管理者是工作的主人收集信息全面，谈话气氛轻松;可以激发员工的自主性与创造性;强调员工是工作的主人

劣势不利于信息的收集，不利于问题的解决

耗时较长，容易偏离主题，对管理者的能力要求比较高

在提问的过程中，我们要尽量使用以下几种提问题的方式。一是尽量少问为什么，可以用其他的话来代替，如说“你能不能说得更详细些”，这样对方的感受会好一些;二是少问带引导性的问题，如问“难道你认为这样不对吗”这样的问题有咄咄逼人之感，不利于信息的全面收集;三是少问多重问题，就是一口气问了很多问题，对方不知道如何去回答，这同样不利于收集信息。

◎ 案例

作者：我早该完成第一稿了。小刘，让你等得太久了，我保证尽快完成。

编辑小刘：能告诉我还要多长时间吗?

作者：有几章内容我还需要再推敲一下，所以，很抱歉，我还需要三四个星期。

小刘：如果我给你五个星期的时间，你看能不能如期完成?

作者：那肯定能完成了。

小刘：因为再晚的话，整个出版计划就会受到严重的影响，那就意味着整个出版发行的进度都需要重新调整。

作者：那我一定加紧，保证四周内完成。

小刘：是的，错过了这个期限，将不仅是拖延了出版发行计划，而且，遇上了夏季图书销售淡季，发行量将会受到很大影响。

作者：谢谢!谢谢你给我说明这一切。

二、沟通过程中的阶段性风险控制

沟通是一个过程，这种过程是连续性的，可以细分为若干个阶段，把每个阶段的风险控制好，有助于整个沟通过程的顺畅。在实际的沟通工作中，我们应该围绕工作委任、关键点、里程碑和结果这样几个阶段来实施风险控制。

1.委任工作。就是要明确你所要委任的工作内容与委任人员，向被委任人具体说明需要完成的工作内容、完成时间与工作进度，指明完成该项工作赋予被委任者的权力和权限;与被委任人对整体目标计划做阶段性分解，并就第一个里程碑实现的关键点进行沟通，最好以书面备忘录的形式备案，并以此作为今后绩效考核的标准。

2.关键点。就是要明确阶段性目标与关键控制点，评估员工是否具有解决关键点所需的技能，如果不具备，就需要进行辅导与示范;如果已经具备相关的技能，则提示员工关键点的注意事项，询问员工解决关键点问题是否需要管理者的帮助或团队的配合。

3.里程碑。对是否达成阶段性里程碑目标做出评估。如果任务完成得好，适时给予员工赞扬与鼓励，不断鼓舞员工的士气;如果任务完成得不理想，属于客观原因的，就需要适时调整计划，勇于承担责任，然后，继续就下一个阶段性目标的关键点进行沟通。

4.评估结果。评估目标达成的程度，总结经验，再接再厉;检查过程，发现问题，讨论解决问题的方法;适时庆祝，以利再战。

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