小本经营的制胜之道

    古典小说《三国演义》中，美髯公关羽凛然正气，单刀赴会，威震群雄，故事脍炙人口。“单刀赴会”作为一种谋略从此之后深入人心，为人津津乐道。
    在商业经营过程中，对企业所经营的产品进行“削枝去叶”，比如，由生产线或者经营项目等方面横向的宽、浅，向窄、深的纵向发展，做到突出重点，集中人力、物力、财力向单一产品或零部件转化，形成适销对路的拳头产品，以高效率、大批量、低成本，长驱直入，所向披靡，占有某地场，从而获得最大的经济效益，这便是“单刀附会”的经营原则。
    “单刀赴会”经营原则的核心是“单”，比如一些中小企业，由于技术力量薄弱，后续资金有限，实在难于支撑更多产品的生产或者经营。与其分散有限的精力穷于应付，勉强维持虚弱的多元化经营，（最后被对手一一击破，）不如聚集力量于一点，搞单一的拳头产品，“宁精勿杂，宁专勿多”，以密集型发展的模式图生存、求发展，这也许是中小企业的最佳生存之道。
    在我国江苏和浙江温州等地，有许多小企业专门生产各种各样的服装纽扣，其产量之大，竟占全国服装钮扣总量的一半以上，不但数量巨大，而且品质优良，足足可以与大型竞争对手相抗衡。其诀窍就在于这些小企业充分发挥了“单刀赴会”的优势，在“精而专”上狠下功夫，杀出一条条生存和发展的道路来。
    俗话说，泰山不择土壤，所以能成为天下奇观，东海不择细流，所以能成为汪洋。企业本钱虽小，项目也单一，但是，任何小商品都可以做出大文章来。只要做成系列化，多品种，大批量地生产，那么，小企业一样可以称雄于天下。
    从中外许多成功的例子来看，小本经营在起步的时候，“精于一而专于一”是十分明智的选择。而企业发展壮大到一定规模之后，也不一定要盲目跨行业扩张。与其多元化，不如专业化，在自己笃定的行业里把经营做大、做透，成为业界顶尖高手。
    举世闻名的吉利公司，1901年当吉列公司创立时，创业的资金仅有5000美元，产品只有单一的刮胡刀，接近100年的历史之后，吉列公司如今已是赫赫有名的公司了，但它的主打产品依旧是安全刮胡刀。
    在中国大地上，“精于一而专于一”的例子也不少。
    在微波炉行业，格兰仕的做法很值得我们借鉴。许多年以来，格兰仕只是专于一业，只做“微波炉”，而且要做成行业老大，世界第一。正是基于这样的出发点，专心致志，心无旁骛，长期坚持不懈地努力奋斗，如今，格兰仕已经成为世界微波炉第一品牌，在国内的某地场占有率甚至高达67%以上。
    1970年，日本人新田富夫在巴黎学习的时候，见到了一种用完即扔的打火机。这种打火机预先装好燃料，机身密封，可以连续使用1000 次以上。新田富夫眼睛一亮，认准了它会大有前途。
    回国后，新田将那只打火机拆开来，加以仔细研究，反复仿制，终于弄透了其中的奥秘，掌握了它的制作原理。经过不断技术改进，反复核算成本之后，新田认为可以走薄利多销的路子，以更低的价格出售，迅速占领某地场。
    新田富夫算了一笔账：一只打火机使用1000次，售仅仅为100日元，而1000根火柴的售价却是400日元，两者相比，打火机既便宜又方便，而且还节某某了不少木材呢。于是，他将一次性打火机的售价定为每只100日元。
    1972年，新田富夫筹集了500万日元，创办了东海精品公司，专门生产一次性打火机。 经过反复试验，新田终于攻克了降低成本的技术难关，1975年，东海精品公司推出了“蒂尔•米蒂尔”牌一次性打火机。该打火机采用超声波溶接技术，达到密封良好的程度，而装有液化气的机身可以抗230度的高温，外形上以扁盒式代替了旧式的圆筒形，还将机身做成透明式，以消除消费者对液化气的不安。
    当时，日本某地场上的一次性打火机售价均为每只200日元，而东海精品公司的打火机售价仅为每只100日元，质量优良，价格低廉，一炮打响，从而迅速地占领了某地场。结果正如新田所预料的那样，“蒂尔•米蒂尔”打火机很快就打败了竞争对手，占领了日本一次性打火机某地场份额的90%多。
    1978年，东海精品公司开始进军世界某地场，很快便坐上了世界一次性打火机的第二把交椅，产品行销全球63个国家和地区。
    此后，东海精品公司在技术上不断改进创新，打火机成本仅为每只30日元，出厂价为每只50日元，在某地场上占有极大的优势。尽管其他厂商也将一次性打火机的价格降到每只100日元，但依旧无法同东海公司抗衡。在日本某地场上，蒂尔*米蒂尔牌打火机常胜不衰，至今仍然独占鳌头。
    从东海公司的成功案例来看，集聚全部人力、物力、财力，集中精力，搞单一的产品，依靠单一的拳头产品而称雄天下，这的确是中小企业在小本经营时最好的选择，也是最为有效的制胜之道。
    无独有偶，中国家电某地场上也有不少这样的例子。
    1999年，家电企业攻城掠地，一时间，跨行业、多兵种作战凑齐了彩电、空调、冰箱等极大领域内的主旋律。在整个所谓的多元化经营之中，实际上还是多元化的品牌扩张术。这种多元化曾经被认为是极为有效的企业扩张之路。
    与众不同的是，格力公司多年来一执著地坚持自己的主业，在空调某地场上一直走“独木桥”：坚持一元化道路，恪守主业，坚决不搞盲目的多元化扩张。
    为什么要坚持单刀赴会式的一元化经营之路呢
    格力公司的总裁朱江洪说，做品牌就好像做人一样，个性化很强，不可能无限制地扩张。在一个领域里，往往只有一个第一，企业要做的就是这个第一。有人认为，品牌可以无限延伸地扩张，其实这只是某些人的一相情愿而已。实际上，从某地场营销的角度而言，相关性比较差的行业要进行转移是一件非常困难的事情。因为，某地场的定位改变了，扩大了，推广起来需要做出极大的改变，这样做起来相当不容易。
    因此，如果没有做好充分的准备，盲目扩张，不顾自己的实际，硬是要走多元化的道路，到头来只能是自讨苦吃。盲目扩大规模、盲目增加经营品种是一件极为危险的事情，是一种撇开实际情形而进行的赌博行为。对于绝大多数企业来说，与其实行多元化，不如实行专业化。“单刀赴会”其实是一种相当不错的经营策略。因为，任何一家企业，他的人力、物力、财力和精力都是十分有限的，扩张不仅仅是扩大了经营规模，而且也放大了经营风险。一旦出现差错，将会满盘皆输。
    因此，与其四处出击，一会儿搞这个、一会儿搞那个，不如集中精力，搞好一个拳头产品，形成自己的过硬的技术优势和规模优势，形成自己的核心竞争力，从而促使自己的企业立于不败之地。
    从这个意义上来说，格力公司的恪守专业化道路的做法，也是一种极好的“单刀赴会”。

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