升级领导力从“质疑自我”开始

当一个企业成长到十亿、百亿乃至千亿时，随着企业规模的增大，谁的内心会最纠结，最充满困惑呢?
当然非CEO莫属。
改革开放30多年来，中国企业的发展速度屡创世界纪录，企业规模的扩张远远快于老板自身的成长增速，而由此带来的风险，从最近的双汇瘦肉精事件和阿里巴巴的诚信门等等可管窥一斑。
显然，企业发展了，领导力也需要升级。但是，如何升级?
半个世纪以来，伟事达国际正是致力于尝试帮助世界各地的CEO解决自己的管理难题，并且不断提升自己的领导能力。而总结他们的领导力发展计划，核心的基础就是一条——质疑，质疑自我，质疑所谓的现实，并且在与其他CEO碰撞中获得觉悟的灵感。
“我想这种全新的思考方式，其实也很适合中国的企业家。”伟事达中国区CEO兰刚对《中外管理》说。这位从事领导力培训已多年的专家显然为不少企业家对领导力的发展和升级依然存在不少误区和盲点而遗憾。“当下最重要的工作也许不是让领导者参加各种培训，而首先要他们理解什么才是真正的管理，怎样才能最好的体现自己的控制力。”
质疑自我，源于心态开放
《中外管理》：中层管理者忙培训，高层管理者忙开会，最高领导者隐形幕后成为控制者，但这个控制者却经常会感到迷茫，时不时还要出山来肃清局面——为什么很多中国公司内部都常常如此“折腾”?
兰 刚：的确如此，企业规模变大，真正的老板隐身幕后没什么问题，关键是我们的管理体系是否已经建立起来。我说的不是制度也不是企业自己的发展战略，而是内部的组织结构。很多年前，我自己在做公司的时候就很疑惑：为什么很多中国企业发展不起来呢?要么就是刚一上轨道，出个问题就倒下了。后来我发现了问题的关键——就像邓小平一直提倡的那样：一手抓经济基础发展，一手抓基础建设，两手都要抓，两手都要硬，否则只能功亏一篑。
每个人都有其管理半径，企业家不能什么问题都马上知晓，他们需要一条管道和体系，否则只能说是成也萧何败也萧何。当企业内部只有一个大脑在运作时，问题很快就会丛生。而建设基础架构，包括财务、人力、行政等等，都不能马虎和对付，因为这是一个组织生产的根本，有许多企业建立好多年还是内部管理很混乱，老板就成了所谓的救火队员了。
《中外管理》：最近有一种观点广受认可，那就是：管理层要常常假定自己是错的，放低身段来接受不同的意见。您说的“质疑自我”与此同义吗?
兰 刚：在伟事达的企业家俱乐部发展模式中，我们常常会邀请十几位CEO组成一个小组。他们都来自不同行业，再加上我们专门聘请的来自成功企业的前任CEO作为导师，他们可以去畅谈自己心中的困惑和不解，在这里我们相互讨论，常常会质疑对方，也常常相互提醒。
但是，我觉得并不能完全假定自己都是错的，那样太过偏颇了，我想所谓“常常假设自己是错的”也许是提醒我们都应该有更加开放的心态。
我们在国内常常会发现，很多制造企业动辄就有上万人的规模，数百亿的资产，老板就像企业的国王，是一家之主，是不能被质疑的权威。而当别人都不能和不敢质疑你的时候，这种状态是很危险的。我很喜欢GE前总裁杰克o韦尔奇的做法，他是一个常常会批判现状的人，别人都觉得GE已经很成功了，可是他却总能着眼未来为企业找到更上一层楼的轨迹。
相比而言，中国目前的企业家似乎常常生活在一个封闭的圈子里，与终端和市场在慢慢脱节。所以当企业出现问题时，他们常常感到委屈并错愕，忙于自我辩解，仿佛自己是听不见和摸不着的。这种心态和做法当然会导致所谓的“大败局”了。
遵循做事的逻辑
《中外管理》：那在您看来，如果要保持开放的心态，并且能够不断升级自己的领导力，需要有怎样的措施来保证和推进呢?
兰 刚：我想还是方法论吧。很多人都对IBM这样的企业赞叹不已，也觉得他们的领导力建设十分完美，那么根本何在呢?就在于方法论——也就是所谓做事的逻辑。开放的心态，来自于一种理性的思维模式。理性的思维模式，是对事物有自己独到的价值观。而这种价值观反应到日常的工作中，就是一种属于企业的独到的方法论。
就比如遇到一个项目，不成熟的企业可能首先考虑的是企业内部各个部门的利益，也就是所谓的山头主义，而老板就必须要摆平各方的心态。在这个过程中，老板的心态想开放也很难，自己也会很疲劳。但是如果企业发展得比较成熟，大家有很好的办事流程，是共同为最终结果负责，那么每个部门的分工配合会更加顺畅，老板也会着眼于整个项目的大局，而不用先去费心安排安抚各路诸侯了。
当然，我们也要看到，企业内部的诸侯割据，有时甚至是老板心态的一种反应，分权的不彻底和对企业内部管理者的猜疑，都会导致他在制定组织机构时，采用很多互相保证和妥协兜底的方式，这种方式的直接后果就是无穷无尽的内耗。我记得有位中国著名的企业家曾经对此深表痛苦，还痛斥为这是中国人特有的民族习性。我想这绝对是天大的误会，这与种族和国籍无关，而与企业内部的文化和方法论息息相关。
哈佛大学教授曾经写过一本书叫《领导者的性格》，通过戏剧和故事的形式来分析不同性格的领导的做事方式，十分有趣和过瘾。我认为心态和性格决定了解决问题的方式。而这种方式也会不断强化行为模式，好像一个奇怪的循环，是很需要我们关注的。
《中外管理》：可是，别说建立自己的方法论，就连管理沟通在许多企业内部都构成很大的难题，您对此是否有好的解决建议?
兰 刚：的确如此，我们的企业推行TPS(本刊注：丰田生产方式)已经十几年了，可很多中国企业的精益生产依然做得不好。我们之前谈到方法论，丰田的方法论就是不断追问，追问问题的根源，可在国内企业这种追问的精神被活生生打断了。常常是，老板听不到真话，下属感觉不到重视，沟通的渠道是断裂的，所以才会导致一些企业后来出现严重的质量和管理问题。而根据错误信息和错误汇报做出的错误决策却真的生效了，让人感到很痛心。
其实，善于质疑自我，就是要变这种高高在上的老板文化为一种理性决策的双赢文化，这需要老板的胸怀和智慧，也需要整个中国企业在发展中不断改变自己的盈利模式和文化形态。
企业家的禅与爱
《中外管理》：人的行为模式是日积月累形成的，期待企业家本身的改变，有多大现实性?
兰 刚：我想这个过程是很痛苦的。我提倡禅的做法，就是要当头棒喝，要企业家正视自己的错误和不足。这就好比一个其实已经满身污泥的人，还要天天监督别人去洗澡和清洁一样。对于企业家自身来说，改变和提升自己，比改变下属所带来的成效其实更大。
当然前提是如何激发他们的改变欲望。我想必须从精神和信仰的层面来影响，在拥有了自己的丰厚身家之余，企业家往往也是走在社会最前列的人，他们有智慧也有技术能造福更多的人，并且将这个世界变得更加美好，所以企业家要常常“务虚”。
正像明茨伯格所说的那样，企业家所从事的也是一种艺术工作，要获得一种情感共鸣，而不仅仅是被增长饥渴症推动，还要能充实自己和他人的精神世界，在这其中主要还是对社会和人的尊重和爱。
《中外管理》：说到对人的尊重和爱，最近海底捞的案例很受企业家们的推崇。您认为，这种“民主的细节”可复制吗?
兰 刚：海底捞对人的管理和华为的基本法一样都是可以载入中国企业史的创举，海底捞特别重视对人的内心的满足，不仅仅是用金钱来激励员工，还有归属感、安全感、信任感、荣誉感等等，这些都具备了成就卓越企业的基因。
其实这对思考管理者对自己的定位很有启发。海底捞将分权做得很透彻，但他们同时也控制得很好，对员工很尊重但盈利状况也很不错，这是彰显领导力的重要时刻。总的来说，管理者要有开放的心态，敢于放权，同时又要有严密的组织结构来保证风险控制，此外整个公司内部还要有自己做事的方法论和价值观，来保证行为模式的一贯性，同时还要通过对人的尊重和爱，来不断提升自己的企业，海底捞在这些点都有了不错的体现。
当然，无论组织机构的建设还是企业家个人的改变，都需要一个长期的过程，毕竟大规模的再造就像一台手术，风险很大，稍不注意就会出问题。从实践来看，中国国内的管理者正在不断修正中，不少人已经开始了自己的领导力升级进程，这一点必须得到肯定。

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