打造“影响竞争力”

作为一家财富100强医疗保健公司新上任的IT副总裁，凯特面临着公司隐藏了数年的一项巨大挑战。多年来，冗余的技术平台及未经整合的系统不仅忽视了财务规章，还降低了网络效率。掌握着1.8亿美元预算(相当于公司IT总预算的20％)的凯特被邀请加入由公司高管及12位业务部门主管组成的委员会，这12位主管控制着剩余80％的IT预算。委员会的目标是制定一项新的方案，将IT技术预算控制在合理的范围。
凯特认为，淘汰各业务部门采用的遗留IT系统，并将软件整合到一个平台，才是削减公司整体成本的唯一途径。但这样做将在短时间内造成大量麻烦，并导致管理者的开销急剧上升，而关键问题是其业务绩效也不见得真正会提升。这种做法无疑将招惹到其他主管，另外，凯特也没权力要求其他人同意她的方案。最麻烦的是，凯特不认识委员会的其他成员，而这些成员对凯特也毫无了解。
凯特处境相当困难，其实这种情形并不罕见。尽管各大公司向外宣称其杜鲁门式的CEO才是“决策的最终制定者”，但这些公司的重大决策往往是群策群力的结果。高管们以共同掌权的方式成立董事会、理事会、委员会，并经常在非正式的场合下达成决策，这说明职位的高低已不再那么重要。即便是对于那些需要CEO最终敲板的公司，其高管团队在影响决策方面也起着至关重要的作用。因此，随着高管的决策范围不断延伸(如战略、预算、品牌定位及定价、资金投资)，其影响同级及上级的能力就变得尤为重要，我们称这种能力为“影响竞争力”。
有句话说“枪打出头鸟”，但似乎每一家公司都有着那么一两位不会被打中的管理者。这类管理者的影响力远远超出了其职责范围，每当他们提出有争议的问题时，其同事及上级都会给予密切关注。他们关心的话题总能被提上议程，并有效地得到解决——甚至是那些棘手的问题或极具挑战的方向性建议。这类管理者总是能成功解决任何问题，而相比之下，那些有着更高权力的人无论其如何发号施令，往往都无济于事。
正如我们预期的那样，这类有着影响竞争力的高管能为公司带来长期的利益，他们是最有价值的员工，公司通常将最有挑战、回报最丰厚的任务交给他们。有了这些员工，公司的重大问题就能迎刃而解，高管决策更加有力，精简的组织能够更加灵活、系统地与公司的管控环境相结合。
如此看来，影响竞争力的作用不可小觑，那么管理者应该如何培养这种能力呢?为了回答这个问题，我们分析了有着这种资质的相关人群，他们不仅能够说服同级管理者将重点放在可能导致分歧的棘手问题上，同时还能帮助后者通过一致决策及执行顺利地解决这些问题。经我们研究发现，卓越的影响竞争力拥有五大基本特征。
1.勇于提出难题。任职逾40年的麦当劳公司原副总裁LarryDeVries在2010年退休前曾说过：“大多数人之所以不愿意在委员会上起带头作用，其原因是他们不想做任何有可能影响其前途的事情。但如果你敢于说出‘我发现了一个问题’、‘我设想的解决方案是这样的’、‘我目前的进展是这样的’、‘假如你同意我的说法，那么非常好，假如你不同意，那么请立即告诉我’诸如此类的话，那么你的领袖形象将深得人心。”
2.切忌假公济私。虽然高管的影响竞争力将有助于其职业生涯的成长，但影响他人的主要动机不应该是自我膨胀。然而很多时候，管理者违背了这条原则。有些人不择手段地玩弄权术，巩@
3.总揽大局而不失大局。拥有影响竞争力的高管通常都是经验丰富的“宣传者”，他们会主动为上司寻求他人的支持。LarryDeVries说：“一方面你必须确保自己所拥有的知识能够为你的上司带来利益，而另一方面你还得确保他或她拥有足够的机会，在你过于深入下层时掌管大局或调整方向。”
除此之外，精明的高管还能在一定条件下识别正式或非正式的决策影响者，他们通常会事先与这些人私下进行沟通，随后正式地提出问题供大家讨论。曾受DeVries指导的麦当劳公司高级总监RichardYoo评论道：“其实，这无异于预知未来以及预测自己能获得多少支持。使自己陷入孤立无援的境地绝不是明智的做法，麦克阿瑟上将就是一个很好的例子，他蔑视任何人的意见，连杜鲁门总统也不例外。他一生树敌无数，最终惨遭撤职。”
拥有影响竞争力的高管力求了解公司所有成员的想法。全州保险公司(AllstateInsurance)人力资源总监SuzanneSinclair女士认为：“在出席会议之前，与你的支持者及反对者进行沟通是极为必要的。你必须认清一个事实，即并不是所有人的动机都是单纯的，因此你必须了解每一个人的利益，并思考如何在你所提出的问题中体现这些利益。”
4.发挥情商将小组凝聚在一起。DeVries说：“一定要以谦逊的态度及基于事实的演讲贯穿会议始终，你要知道你面对的人并不是向你进行汇报的下属，你唯一能做的就是影响他们的看法。假如你没办法向他们证明预算假设的合理性，以及解决方案的价值所在，那么你的任何努力都是徒劳的。”
拥有影响竞争力的高管还有一个特征——他们从来不会主导讨论。Sinclair说：“你必须积极地征求讨论团队的意见，并虚心听取其他成员的想法——无论其职位如何。在任何时候，说出你赞成或不赞成的观点都是极为必要的。”同时她还评论道，“这种环境能够推动开放、严谨的讨论，帮助所有人理解并权衡提议的利弊。如果大家没有机会了解或是实践你的决策，那么他们绝不会站在你这边。”
5.做好打持久战的准备，因为你无法保证每项决策都顺利执行。Sinclair认为无动于衷是亟须引起重视的问题。如果大家达成了一项决策，但没有人对其进行正面或负面的评价(或者说没人愿意为其付出行动)，那么你必须寻找其他手段以确保所有人的参与。
DeVries的建议是：凡事不要假设，要观察。“你必须对决策进行跟进，并加以巩固;你必须识别障碍，并了解其他人如何克服这些障碍;你还需要时常保持交流，因为你的老板需要处理自己的事情。如果你无法及时汇报你的进展，他们将很有可能把下属安排到其他项目上去。”
凯特的抉择
我们在文章开头提到了凯特，这位医疗保健公司的高管充分利用了自己在董事会中对高级经理们施加影响的首次机会。凯特颇费周章地没有让任何一位同事感到出其不意，相反，对于每一位可能受她整合IT平台计划影响的管理者们，她在董事会议之前都与他们一一单独会面，解释为何她的建议对公司的未来至关重要，以及需要由各个业务部门承担相关成本的理由。凯特与大家毫无保留地讨论她做出这一推荐是出于何种决策考量，并且不论在私人抑或公开场合，凯特始终采用同一口径主张自己的计划。
凯特推荐的方案看似激进，但其规划及呈现方式却相当合理。她开诚布公地向其他成员征求意见，将自己的主见与谦逊的态度结合在一起，成功地促成了高管层在决策前后均达成一致。最终，凯特说服了委员会采用她提出的IT系统整合方案。在凯特的努力下，委员会决定放弃那些与新系统有冲突的现有项目——尽管这一做法将在短期内引发非预期成本。除此之外，委员会还投资开展了一项整合措施，力求在大幅度削减整体IT成本的同时，将IT支出控制在行业平均水平。
凯特不仅帮助公司将IT支出降低至公司能够承受的水平，还率领团队对公司的技术网络进行了一次极为必要的改革，这一切努力为她赢得了同事们的高度信任。而更为重要的是，凯特为公司开创了一种共同决策的新模式，此模式能够帮助管理者在面对棘手的问题时，做出更加完善的决策。(本文原载于博斯公司季刊《战略与经营》，由博斯公司授权刊登。)

【作者简介】佩里o布菲特(PerryBuffet)是博斯公司驻芝加哥办事处高级经理

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