领导者应走出“识人陷阱”

　　所谓“识人陷阱”，就是对他人的认识因信息不对称、主观偏好、利益驱使、了解时间较短等原因得出以偏赅全、以次定好等偏差性结论。具体而言，就是领导由于信息不够、了解不全，或者由于主观认识偏差、下属的欺骗性表现等原因，通过以点定论、以事定论、以时定论等对下属进行分析和评价，导致在认识或使用下属时出现判断上的偏差、使用上的误差。
　　一、领导“识人陷阱”的主要类型
　　就现实而言，领导“识人陷阱”无时不在、无处不在，以不同的方式在不同的地方演绎着，主要有以下几种。
　　差变好型：由于对下属了解不够、不深、不全面，或者由于下属的投机取巧、欺骗性表现，导致领导将能力比较差、素质比较低、群众基础比较弱的人片面地认为是能力强、善工作之人，并委以重任。
　　好变差型：由于对下属的主观认识不够，或者仅限于阶段性了解，或者下属的“故意”表现，会使领导错把一些能力好、水平高、办事公道的人认为是工作不热情、工作不主动之人，并将其打人“冷宫”或者弃之不用。
　　一事定论型：领导对下属的评价，不是采用综合信息，而是根据自己认为最重要的事件进行判断。如果某件事办得很符合领导的要求，领导就认为这个下属行，能够使用，反之则不能使用，且这种偏差性定论容易在领导思想中定格，很难改变。
　　以面定论型：领导对下属的评价，不是看全面的表现、综合表现，而是只看某一方面、专项表现。比如有的领导喜欢协调能力强的下属，某一下属协调能力非常强，人脉资源比较广，办事路子比较活，即使其他方面都不行，自我要求也不严格，领导仍会根据协调能力强这一面而认为此人符合自己的用人标准。
　　“外人”必好型：领导对下属的评价，饭是“别人”的香，看“外人”主要看长处、优点、闪光点，看“自己人”则是看弱项、看缺点、看短板，总是不满意自己的下属。
　　求全责备型：领导对下属的看法和评价，不是看优点、用优点，而是专门找缺点、找瑕疵，过多地进行不符合实际的指责和批评，否定下属的创新性工作，认为下属难堪大用。
　　二、领导走出“识人陷阱”的途径
　　正确识人的重大意义不言而喻，但正确识人并非一朝一夕就能实现。当然，识人没有统一模式，需要领导在实践中探索，在实践中总结，提高识人的准度、精度。
　　一要树立公道心。识人活动是一种主观性活动，主观因素占据重要地位。一些领导之所以会陷入“识人陷阱”，不是领导对下属缺乏了解，而是领导出于“私心”。由此可见，领导干部树立公道心是避免陷入“识人陷阱”的重要基础和前提。要客观公正对待所有人，不论是新兵，还是“开国元勋”；不论是重要岗位的人，还是一般岗位的人；不论是与自己走得近的人，还是与自己离得较远的人；不论是与自己风格相似的人，还是与自己风格迥异的人，都要给予客观的评价，好就是好，差就是差。要客观公正对待所有事，坚持对事不对人，不因某下属是“自己人”，就将其大错误说是小错误，小错误不计较；将无成绩说成有成绩，将小成绩说成大成绩。不因某下属不是“自己人”，就对其成绩视而不见，对其失误或者错误无限制夸大。总之，只要坚持公道心，就能避免主观上的“有色眼镜”，夯实正确识人的主观基础。
　　二要注重工作实绩。识人不能靠个人感情，也不能靠性格，更不能靠喜好，而是要注重工作实绩。有的下属善于表现，特别是善于在领导面前表现，夸夸其谈，只说不做。对于各种各样的情况，只要看实绩、比实绩，就能比较出下属的优劣，就能不被表象所蒙蔽，就能看清人。要善用量化指标，可以量化的实绩，尽量进行量化考核。需要采用绝对指标的就采用绝对指标，需要采用相对指标的就采用相对指标，从而实现对下属实绩的更深人了解。此外，要考核下属完成一定业绩的资源投入，包括人力投入、时间投入、财力投入等，比较下属的工作效果。通过量化考核，为判断下属的实绩获取直观的数据和信息支撑。要适当运用定性指标，在注重量化指标的同时，还要考核下属在完成业务、开展工作过程中的社会认可度、社会美誉度、服务对象的满意度等。总之，要通过对下属业绩的综合考核，更真实、更客观地比较下属能力的高低、责任心的强弱、发展潜力的大小，从而对下属进行适当任用。
　　三要立足长远观察。日久方能见人心。领导对下属的认识，特别是全面认识需要一个较长的时间和过程。有的领导新官上任，在对下属缺乏全面认识和了解的基础上，根据自己的个人感觉、主观印象或者上任领导传递的信息用人，结果造成识人、用人乱象丛生，使自己陷人“识人陷阱”。因此，领导要主动认识下属。要主动走近下属，与下属打成一片，在交流中了解下属的生活、学习、工作；要通过获取直接信息或者间接信息，观察下属的言行或者履行工作的情况，对准备重用的下属要建立考察档案，并以此作为评价下属的依据。要坚持留心观察。观察下属开会时的发言，专项工作的方案，所提的意见建议，所开展的创造性工作，应对困难问题、复杂局面和突发事件时的表现等，并通过这些观察获取评价下属的基本信息。要坚持长期观察。一件事、一个阶段的表现有偶然性因素，领导不能因下属一时一事的表现作出结论，而要在有效时间内连续不断地获取更多的资料和信息，以对下属作出客观的评价。
　　四要实现全面考察。对下属的认识和考察必须多角度，不仅考察其工作上的表现，还要注重考察其工作之外的表现；不仅考察其对领导的表现，还要考察其对同事、对下属的表现；不仅考察单项工作表现，还要考察综合工作表现；不仅考察业务能力，还要考察组织能力、协调能力、沟通能力等各方面情况；不仅考察当期的表现，还要考察前期的表现；不仅考察常规性工作的表现，还要考察创新工作的表现。要注重考察的多层次，既要听取其他领导对某位下属的反映和评价，也要听取同事的反映和评价，必要的时候还要听取下属的反映和评价，从而获得不同层次的更为丰富的信息。要注重获取不同方面的信息，既要获取正面评价的信息，也要获取负面评价的信息；既要获取系统内的信息，也要获取系统外的信息。总之，只有全面考察，才能对下属有基本的了解，才能对下属作出正确的判断。
　　五要坚持一分为二。最优秀的下属也会有不足的方面，最平庸的下属也有他人不及的地方。要客观看待下属成绩，属于集体成绩的就归功于集体，属于个人成绩的就归功于个人，既不看轻个人努力，也不夸大个人作用；属于大成绩就给以大奖励、大肯定，属于小成绩就给以小奖励、小肯定。要实事求是地看待下属的不足，属于锻炼不足的给予锻炼机会，属于经验不足的给予更多舞台，属于主观方面问题的要加强思想教育，属于客观方面的就从客观方面来解决。总之，对于下属，需要发挥长处时，就用其长、用其正；需要限制缺点或者不足的时候，就要避其短、防其负，确保下属在合适的岗位上发挥积极作用。
　　六要讲究方式方法。对人的认识，不仅要主动，也要讲究方式方法，提高识人的科学性和有效性。要做到润物无声，将对下属的认识贯彻在平时，在工作中认识下属，在日常交往中认识下属，在交流沟通中认识下属，让下属真实地表现自己、展示自己。要做到人木三分，对下属的考察不看表面，不看当时，而是看其背后的东西，看到其潜在的素质，通过拨云见日看到真实的下属。要多从细节观察，不仅要看大的方面，还要看小的细节，多从细节来认识和考察下属，通过下属的小言行观察出下属的大思想、大目标、大举动。要多从侧面了解，了解下属更真实、更自然的状态，从而为自己的判断提供信息支持。当然，领导对下属的认识需要因人而异，需要因时而异，不同的情况要采用不同的识人之术，只有这样，才能对下属有较好了解、较深认识。
　　七要提高鉴别能力。识人能力、用人能力是领导能力的重要方面。提高对信息的分析力、对下属表现的判断力、对工作情况的鉴别力，是领导者避免陷入“识人陷阱”的重要前提。要提高信息的分析力。领导对下属的认识和判断，应做到信息的全面获取、综合整理、分析利用。获取信息应全面、客观，避免信息的失真和虚假；综合整理信息的思路要清楚，技术运用要得当；分析结果应有效，要注重信息的不同使用，拓宽分析的广度，提升分析的深度，实现对信息的科学使用。要提高对下属行为的分析，通过对下属一言一行、一举一动的观察，对其特定行为进行分析，从而获取有益的信息。要提高对下属表现的甄别力，通过不同渠道，不同方式，甚至是特定的“考试”，对下属的特别表现进行分析和研究，从而真正筛选出哪些是下属的虚假表现，哪些是下属的真实表现，并以此对下属进行客观的分析和判断。
　　人是决定事业成败的关键因素。领导的识人、用人水平在一定程度上决定了事业的发展速度和水平。只要领导干部坚持正确的识人方向，采用主动的识人态度，运用科学的识人方法，就能炼就“火眼金睛”，就能走出“识人陷阱”，为事业的又好又快发展挑选出合适之人。

　　(作者：陈茂先 安徽省归国华侨联合会)

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