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职场攻略

更具战斗力团队的性格搭配法则

    】【收藏】  作者: 九州  来源: 经济观察报  阅读 次 【加入会员

    
    一个团队具有较强的战斗力,并不在于它没有缺陷,而是在于寻找到了一个缺陷较少的成员组合,其中,性格因素的契合是重要因素之一。“没有完美的个人,只有完美的团队”,只有团队的力量才是巨大的。要知道,每个人的性格之中都有优劣势,没有完美的性格,但却有最适合的搭配。
    那么,如何打造性格匹配的团队呢?
    目标导向,首要原则
    首先,让目标导向成为性格组合的首要原则。
    通常情况下,一说到性格匹配,团队主管就会想到,员工的性格要静动结合、粗细结合、战略与执行结合,等等。这是传统的性格搭配思路,具有普适作用,但也有其弊端,比如这种中庸的搭配方式,在某种情况下会使这种组合成为毫无特色的“万金油”。
    有时,我们会因为要匹配而忽略了重要一点——我们的目标是什么?只有以业绩目标为导向组合,去考虑和搭配员工性格,才能起到强强联合的效果。因此,既要让员工性格匹配,又要有突出组合功能才是性格搭配的最高境界。
    心理学家认为:每个人都具有“显性”与“隐性”性格。而当某人遇见一位具有自己“影子人格”的同伴时,就会产生欢喜雀跃的感觉。因为对方彰显出自己所缺乏(或已被压抑)的人格特质,会让人产生好感和吸引力。比如:一个沉默的人遇到一个活泼的人,犹如他的“影子人格”受到了阳光的感召,整个人也变得活泼开朗起来。因此,团队主管在了解员工核心性格后,还需要去了解其隐性性格,让彼此欣赏的员工组合在一起,积极效果不言而喻。
    是搭档,未必是朋友
    在生活中我们可以发现,不仅特征相似的人会相互吸引,成为朋友,很多彼此之间差异较大的人也能够建立起非常亲密的关系。那么,“互补定律”是否与“相似性原则”相悖呢?并不矛盾。因为“互补定律”的产生有一个重要的前提:彼此差异的双方能够在交往中取长补短,获得一定程度的满足感,也就是性格中依然会有交集。否则,可能反而会产生厌恶和排斥。所谓物以类聚,人以群分,朋友互相志趣相投,性格相仿,即使偶尔吵闹一番,也依然越打越亲。
    但是,好朋友并不一定能为好搭档。无数职场经验告诉我们:职场不得不面对的利益纷争,会使友情变质。同样的,好搭档也无须成为朋友。对于工作中的搭档,你可以不喜欢他,但是不能不接受他。
    作为团队主管,有责任让团队成员认清自己及其他成员的性格,同时为其找到最佳组合,这才是关键。不同的员工,就好比是沙子、水泥和石头,即使把它们和在一起,也是毫无关联的混合物。但如果在它们中间加入水,搅拌后则会成为混凝土,坚不可摧。团队主管就是“水”,能够包容所有人的性格特质,并且将他们的价值发挥到极致。
    而在彼此成就后,形成的友情才更牢不可破,这和一般的朋友并不相同,而是惺惺相惜的“战友”情。
    不可小视的性格匹配度
    对于他人的认知,通过一定时间的认识和交往(时间长短因人而异),你一定会在头脑中形成与他性格相关的印象。甚至,即使是初相识的人,也可以通过寥寥数语的交谈让你对其有一个大概的印象。这种印象的形成速度惊人,而且没有丝毫困难。
    但对于团队主管来说,仅仅有这些感性经验是不够的,还更需要理性的分析——如何通过每个人的核心性格,给他找到适合的搭档,放在适当的岗位上,这是主管要思考的大问题。而且,当你发现了其中的奥秘,也一定会使团队更高效。
    第一,不可小视的核心性格。很多时候,主管在选用人才的时候,更多是看他的专业、能力和经验,却未必对其性格做太多的考量。但事实上,员工的“适职=能力×性格”,甚至性格有时比能力更为重要。试想,一个自己的办公桌都永远毫无条理的人,如何能去做好档案工作?再或者,要运用多大的激励手法,才能让一个墨守陈规的人去做创新性极强的工作?当然,这里的确需要上司慧眼识人,去发掘员工的潜能,但其天生的性格特质,很大程度上决定了他是否适应一个岗位或一个团队。因此,抓住员工的核心性格,并且将他放在适当的位置上,将更有利于其能力的发挥。而潜能,也需要在一个适当的岗位中去发掘。
    第二,性格匹配度甚于能力匹配度。在团队中,主管通常更看重成员的能力匹配度,但事实上,性格匹配度将起到潜移默化的影响。现实中的多数团队,常常聚拢了许多性格相似的人。有些公司,一旦换一位高层,就不可避免地经历一次人事变动。因为人总是喜欢与自己步调一致的人共事,这样合作更顺手,还不用经历磨合与适应期的痛苦。
    但,现实就一定是合理的吗?不尽然。所谓道不同不相为谋。在一个团队中,不仅需要志同道合,更需要彼此互补和匹配。一个团队的最高境界应该是“合而不同”,而非千人一面。
    第三,将个人喜好放一边。有一些团队领导者,在考虑成员和自身性格匹配度时,常会思考三个问题:我喜欢什么样的人?我需要什么样的人?我能用好什么样的人?而这三种情况又时常交叉和重叠,但以哪个问题为主导,就和领导人性格和领导能力有关。不自信的管理者更倾向于与喜欢的人合作,而自信的管理者则会用需要的人。
    其实,对于团队成员之间的性格匹配度,主管也要相对地思考三个问题:团队成员喜欢什么样的人?团队需要什么样的人?团队能够包容什么样的人?
    越有经验的团队主管越不以自己的喜好为标准,更能接纳自己需要的人,能够包容甚至欣赏“异类”。因此,通常优秀的管理者不以个人喜好为标准,在了解自己性格、团队成员性格的基础上进行人员匹配,以完善自身及对团队的领导。同时了解团队性格匹配的缺失和需求,建立具有包容性的团队文化。
    当管理者思考的不再是自己的需要,而是团队的需要时,说明团队管理者已趋向自信和成熟。

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